您现在正在浏览: 首页 » 行业管理 » 理论研究 » 正文

“国字号”猎头缘何“做不大”?

发布时间: 2011-06-28 16:54:14   作者:本站编辑   来源: 本站原创   浏览次数:   我要评论()
摘要:

——浅析政府所属中高级人才中介机构发展的体制性障碍

   北京市人才服务中心《北京人才市场报》 张学军

 

       “做不大”是国企猎头的“通病”

    北京市通过2005年年审的227家合法人才中介机构中,经营范围涉及猎头业务的人才中介总数目前尚无准确的官方统计,据业内资深人士估算,尽管超过半数的人才中介机构都涉及猎头服务业务,但真正以“猎头”业务为主要收入的专业公司不过数十家,主要是外资或民办公司。绝大部分的官办高级人才服务机构仍在扮演传统的人才中介角色,以信息推荐为主,只对信息的简单分类加工处理,服务内容也比较简单、初级化,缺少专业化的运作。 “做不大”成为国企猎头的“通病”。上海国有猎头的市场化程度相对较高,但在猎头市场竞争中仍有一定差距。据上海市人事局统计,上海目前有人才中介机构近200家,其中民营机构近70%、国有为20%、外资机构占10%。国有机构人才派遣占绝对优势,占50%的市场份额,人才派遣是民营与外资中介机构过去未获“准入”的市场领域;而在猎头咨询业务上,外资及民营机构则遥遥领先,占有70%左右的市场份额。

 

  那么,猎头公司发展的最大难题和挑战是什么?智联招聘调查显示,49%的猎头选择“找不到合适候选人”;20%选择“客户开发”;19%选择“掌握所做行业知识”;11%选择“候选人筛选”。而猎头公司也认为最大的挑战是候选人难找,“巧妇难为无米之炊”。在各种选项中,选择“候选人寻访资源有限”的比例最高,有46%;“客户资源太少”排第二,有20%;“客户或候选人不讲信誉”有15%;“竞争公司太多”有14%;“价格竞争激烈”有5%

    对政府所属猎头来说,“信息不对称”、“找不到合适候选人”的问题显得尤为突出。据北京某国有中高级人才服务机构介绍,国字号猎头每年都有10%的业务,或因为无法找到委托人需要的人才,或因为无法按时向委托人提供合适的人选而不得不放弃,导致十分之一的“活单”变成“死单”,直接影响了中高级人才中介机构的效益和发展。

政府所属中高级人才中介发展的体制性障碍分析

   “候选人寻访资源有限”实际上折射了政府所属人才机构猎头业务方方面面的问题。

    一是服务观念问题,不少国企高级人才中介机构仍然将猎头行为看作是“挖墙脚”的“地下角色”,当客户需要物色某个中高层人才时,他们很难像民营猎头机构那样,费尽千辛万苦把一个在原单位得到重任的人才挖过来。他们的寻访对象,往往是那些自己找上门来的目前尚无工作的求职者。而民营猎头的寻访宗旨则是“专给有工作的人找工作”。他们认为,我能把人才挖过来,说明用人单位还存在这样或那样的问题,“挖角”行为正是促进单位改善用人机制、帮助人才实现更大价值的助推器。

    二是运作方式问题。官办猎头与民办猎头最大的区别体现在坐等服务与主动服务上。北京某国有中高级人才中介机构专业人士坦言,国企猎头在实际运作上与民办或外资猎头有很大的差距,因为它缺少了一个体现猎头特殊性的人才寻猎环节,即根据客户不同的需要主动出击,四处寻猎。真正的猎头往往是某个行业内的信息高手,他们与行业高端人才和用人单位保持着密切的联系,随时掌握着某个领域里高端人才的需求和动向,对行业的发展方向有着灵敏的嗅觉,这也正是企业聘请猎头的原因。

    国企猎头的经营局限性体现在:一是传统的信息中介服务,只是对送上门的信息进行简单的粗加工服务;二是场地依赖型服务,以提供高级人才招聘洽谈会为主要业务。猎头公司赖以生存的最大资源在于它是否有一个庞大的候选人寻访网络,那么国企的人才资源库来自哪里?据业内人士介绍,国企猎头的人才资源主要有三个来源,一是人才中介机构的电脑查询平台;二是大型人才洽谈会和高级人才专场洽谈会上求职者的填表登记;三是到高级人才服务机构寻求帮助的求职者登记信息。三个信息来源的共同特点是求职者主动送上门的。而高级人才服务的特殊性恰恰在于,真正的优秀人才在公司里基本上都是得到重任的,碍于自己的身份、地位、职业素养等等不便直接到人才中介机构或招聘会上抛头露面。因此,国有猎头的“坐等服务”是不可能把合适人选提供给客户的,更不要说做大做强了。

    三是用人机制问题。导致国企猎头“候选人寻访资源有限”的直接因素是:缺少一支具有专业水准的猎手队伍。真正合格的猎手是什么样的呢?国外杂志曾这样描述职业猎手:“猎头如都市猎人,穿着便装,有着鹰一般敏锐的眼光,每根头发都是架在自己头上的天线,搜寻着四面八方的人才信号,声东击西,行踪诡秘。”泰来猎头公司的总经理经云认为,猎头职业是一种成就感和挫折感都很强的高挑战性职业,脑体力劳动强度都很强,一个职位往往需要寻访几十人甚至上百人,然后再确定四五个人做候选,这是一个非常繁琐也非常辛苦的过程。这种职位一是需要不菲的报酬才能吸引精英人才加萌,二是需要一种有效的机制激励猎手以最高的投入获取最大的报酬。

    但国企猎头缺少的恰恰是这种机制,缺少因业绩差异而拉开的收入差距,不能体现高挑战性、高投入、高付出的劳动价值。有资料显示,“猎头”的工资一般由两部分构成,即基本工资和业务提成。国内民办公司的月基本工资一般在2000元左右,业务提成一般维持在业务金额的30%左右;国外同类企业驻京机构的月基本工资在7000元左右,但业务提成只有8%左右;国企同类企业月总收入在3000-5000元,外加数千到一万元的年终效益奖。据测算,北京的民办或外资“猎头”年薪一般在20万元左右,最高可达60万左右,而国企“猎头”年薪只有6万元左右。

    泰来猎头公司的总经理经云认为,民办猎头的成功运作还在于它有一个由兼职猎手、合作伙伴、咨询公司组成的巨大的寻访网络,这些信息高手构成了猎头公司的“编外”资料库。事实上,在西方,猎头公司储备兼职猎头已成惯例。但国企猎头公司则缺少这么一个兼职猎头队伍,即使有兼职猎头,也只是本单位聘用的兼职业务员。而民办猎头却在不同行业储备着一批“猎头线人”,这些“线人”一般是企业资深HR、媒体从业人员和市场人员,他们的共同特点是:消息灵通,交际广泛,八面玲珑,熟悉公司招聘的操作流程。他们利用平日积累起来的人际关系网络,向猎头公司推荐合适的人选,一旦成功,就能提取不菲的佣金。而对国企猎头来说,即使有这样的人脉网,信息提供也往往是“免费推荐、友情帮助”的性质,很少会为一条信息、一个电话付出不菲报酬,更何况推荐成功佣金怎么出也是个问题。

    四是机构分割问题。据了解,猎头业间各自为政、信息闭锁。人才咨询企业缘何难以实现联合?作为国有猎头的上海厂长经理人才公司肖建安总经理认为,人才企业大多规模较小,项目不大,自给自足尚能应对,小富即安是其一;人才咨询、管理类智力型企业间的产业关联度不似制造企业,而咨询业、人才公司所特有的商业保密要求,则成了企业横向合作的又一障碍;第三,长期以来强调市场竞争,缺少联合、整合、合作的观念;第四,与企业的愿景有关,庞大而多层面的市场需求,使得一些小规模企业仍有“饿不死”的安逸;最后,就是社会诚信度建设。智力型企业间的联合、合作,除了法制框架、技术条件之外,商德、或称之为诚信度,是其必须的、最重要的环节。

    针对机构分割、信息闭锁的弊端,2006年的猎头市场已开始出现不同机构之间跨地域整合联动的趋势。今年上半年,北京、上海的不少民办猎头已开始“撒全国网”,联合下游城市组建二级市场,扩大信息网络资源的容量,猎头之间的竞争将更加激烈,这一形势敦促国有猎头不得不及时行动起来,应对市场变化。

       针对中高级人才服务特点的市场化运作模式转型

    针对中高级人才的服务应是中高端的服务,应与普通人才的服务有区别。具有猎头性质的高级人才服务,并不是不光彩的“挖角”行为,而是根据自身的运作原则和规范,将高级人才的无序流动变为有序流动,适应经济社会发展对人才总量、结构和素质的需求,本着有利于盘活人才存量,有利于提升人才素质,有利于提高人才配置水平,有利于调整和优化人才结构的原则,为实现高级人才的最佳配置而提供的一种人才服务。

一、在运作方式上,中高级人才服务要真正转变到市场化运作中来,从产品导向型经营过渡到需求导向型经营;从坐等服务过渡到主动服务;从场地依赖型服务过渡到技术密集型的服务。

1.目前,人才中介服务的经营营销模式已经由产品导向型过渡到了需求导向型。产品导向型营销模式的经营思路是从已有的产品搞推销,具体而言,就是“有什么经营什么”,把我们现有的服务产品包括场地、人才信息网、测评工具等推出去。在这种模式之下,必然是简单的、粗放式的、各自为战的服务。需求导向型营销模式的经营思路是依据客户的需求提供不同的服务产品,这种服务是个性化的、有针对性的、精细的服务。

2.在服务标准上从注重流动数量到注重数量和质量的均衡,从坐等服务到主动服务。现阶段国有猎头服务向社会提供的服务项目多是人才信息服务,只对信息的简单分类加工处理,服务内容也比较简单、初级化。随着市场开放程度增大,专业化分工的细化,要求国有中高级人才服务机构必须改变过去粗放的服务方式,增加技术研发力量,研究人才成长、流动、和人才市场的供求规律,增加资本投入,从坐等单位到主动深入单位了解其即期和潜在人才需求,开发从人才寻猎、招聘、考试、测评、甄选等一整套科学的工作流程和评价工具,探索适合于中高级人才特点的人才服务新模式。

    3.从场地依赖型服务过渡到技术密集型的服务。 “供需见面”式的中高级人才招聘会的优点是普及性、广泛性,但缺点是成功率不高,对供需双方的尊重不够。虽然高级人才洽谈会有一个相对私密、封闭固定的洽谈场所,但完全场地依赖型服务是初级人才的招聘形式,把这种方式完全搬到中高级人才服务上,并不一定完全合适。针对高级人才的服务应是技术密集型的服务。技术密集服务就是服务要有较多的人力资源管理技术、信息技术的含量,为高级人才服务的员工队伍主体应该由具有较高素质的猎头人才或人才资源管理专家组成。

     二、在用人机制上,中高级人才服务要形成一个体现猎头服务特殊性、对精英人群有吸引力的分配机制,从稳定、同质化的分配形式过渡到体现差异化、具有挑战性的分配机制。

    猎头服务有其特殊性,它的工作不是生产一种产品,而是根据客户不同的需要去发现和挖掘不同的人才。其人才产品以客户需求而定标准,客户需求千差万别,人才的标准也千差万别。这种工作不具有重复性和可复制性。个性化强、单体运作,正是猎头劳动方式的一大特点,其分配方式也要体现差异性大、具有高挑战性、高投入、高付出的个性化劳动价值。

    国企猎头应改变目前以基本工资收入为主体的分配模式,借签民办猎头“低底薪,高提成”的形式,充分体现个人创造力和业绩贡献的价值。

三、从机构整合上,要从分项服务过渡到整体服务;从单兵作战过渡到联合作战;从单一、机械式的集群式服务过渡到丰富多样的个性化服务。

1.从内部来讲,目前人才中介机构的经营模式是各自为政、各自为战。专业化的高级人才服务离不开市场部、测评部、信息部、档案社保部等部门的配套服务,这些部门相对独立对外,各部门之间横向联系较少,缺少沟通,投入也相对分散,对外形成不了合力,各部门在市场竞争中喜欢单打独斗,没有把人才中介机构的优势发挥出来。应通过集体业绩奖励的办法,努力发挥现有资源整体优势,形成合力去参与竞争;建立统一的客户服务中心,整合人才中介机构的人才信息管理的资源,形成一个集人才寻猎、信息、测评、甄别为一体的综合中高级人才的服务体。

    2.从外部来讲,目前猎头行业已出现整合重组的趋势,不少猎头公司现正抓紧时间向全国扩张布点,整合上下游的资源,将业务向外埠的二级市场延伸。在竞争日趋激烈的市场环境下,国企人才中介机构应及时行动起来,从整体利益出发,充分利用人才中介机构现有的优势,把人才信息网络扩容、搞活,进行资源整合,优势互补,增强国企猎头的市场竞争力,把市场做大。

    值得注意的是,目前国企人才中介机构在人才信息资源的采集上,表面上得到了整合,但在实际上由于部门利益的不一致,在采集渠道、信息倾向、信息应用上都存在割裂或分割现象,使得一些职能,如高级人才推荐,无法充分利用所收集的信息。未来的中高级人才市场应从单一、机械式的集群式服务过渡到丰富多样的个性化服务,制定一套收集和应用人才信息的运行机制,建立一批专业推荐人员队伍,扩大兼职人才信息咨询工作人员的范围,以适应不同行业对专业人才的需求。

 

(本文摘自《中国国家人才资讯网》)

Tags: 本文暂无Tags!